1-استراتژي تحول در نظام بودجه ريزي بايد بخشي از سياستهاي كلي سازمان در راستاي رسيدن به چشم انداز تعريف شده باشد.
2-حمايت ومشاركت تمامي مديران اصلي وتاثير گذار در اين گذار ضروري است
3-درك واحساس نياز به تحول وتغييرتوسط مديران لازم است.هر چند كه بحث بودجه ريزي عملياتي در كشور ما بيشتر يك الزام است تا يك خواسته.اما مديران ما نيز بدانند براي ماندن در سطوح مديريتي لازم است كه شيوه هاي مديريت بر سازمان خود وعلي الخصوص معيارهاي سنجش عملكرد وپاداش دهي بر اين اساس را ياد بگيرند.
4-آزاد گذاشتن مديران در تصميم گيري ها وپاداش دادن بر اساس نتايج عملكردي از جمله ثمرات مورد انتظار است.بديهي است اگر سيستم به شيوه بودجه هاي سنتي وبه صورت متمركز ادامه دهد تلاشها وثمرات اجراي اين سيستم را با شكل مواجه خواد ساخت.
5-ارتباط دادن استراتژي (از طريق روشهاي موجود نظير كارت ارزيابي متوازن) وفعاليتهاي عملياتي كه مسول اجراي اين استراتژي ها به منظور رسيدن به ماموريت وچشم انداز سازمان است ضروري است.
6-براي كنترل سازمانها وواحد هاي تابعه زير مجموعه بايستي توافقنامه ها وتفاهم نامه هايي به منظور رسيدن با عملكرد وپيامد مورد نظر جهت رسيدن به چشم انداز سازمان (ودر يك منظر وسيعتر كشور) تنظيم ودر انتهاي دوره پاسخگويي از مديران مربوطه گزارشي مبني بر ميزان تحقق نتايج حاصله ناشي از مصرف منابع تخصيصي به انها در قالب توافق نامه ها در خواست شود.بديهي است عملكرد يك مدير در يك دوره ميان مدت ونه كوتاه مدت بايستي سنجيده شود.چرا كه ارزيابي كوتاه مدت مي توانند متاثر از نگاه هاي سياسي بوده ودوره بلند مدت نيز مي تواند يك پيشگيري بعد از مرگ سهراب باشد كه نه تنها موجب هدر رفت سرمايه ها ومنابع بلكه از دست دادن زمان به منظور رسيدن به اهداف چشم انداز باشد.
7-به منظور تسريع در راه اندازي اين سيستم شناخت فعاليتهاي سازمان وادارات مجري ومحرك هاي فعاليتي وحجمي وهمچنين شاخصهاي ارزيابي عملكرد از منظرهاي مالي , فرايند هاي عملياتي , مشتري وياد گيري ورشد سازماني تهيه وتنظيم شود.همچنين لازم است كدينگ بودجه اي سيستم هاي حسابداري فعلي در راستاي انطباق با استراتژي پياده سازي بودجه ريزي عملياتي تغيير واصلاح گردد.بديهي است كه ممكن است براي اين منظور سيتسم هاي نرم افزاري موجود در سازمان نيز تغيير واصلاح گردد.
8-فرايند تغيير نظام بودجه ريزي فرايندي تدريجي است ولذا انجام موازي سيستم بودجه اي قبلي به موازات تغيير واصلاح در سيستم جديد پيشنهاد مي گردد.
9-آموزش ويادگيري مديريت تحول وتغيير در توانايي مديران در گذر از اين تحول ضروري است.چراكه به نظر مي رسد تنها عنصر ثابت در سازمانهاي امروزي تغيير است.
10-محاسبه قيمت تمام شده فعاليتها ضروري است اما توجه به اين نكته كه قيمت تمام شده يك موضوع نسبي است ونه قطعي ضروري است.مهم اينست كه تا سر حد امكان بتوان دقيق ترين رقم ممكن را با توجه به شرايط سازمان به عنوان قيمت يك فعاليت بدست آورد
11-هزينه ومنفعت اجراي ابزارهاي نيل به اهداف استراتژيك نيز حتي در پياده سازي بودجه ريزي عملياتي واجب است.بنابراين در مجموعه هاي بزرگ بهتر است كه ابتدائا بخشي از زير مجموعه هاي خود را براي پياده سازي اين سيستم به عنوان پايلوت انتخاب نموده تا ضمن آشنايي تدريجي با اين سيستم ومزايا ومخاطرات ومشكلات ان بتوانند با مديريت هزينه بهتري اين موضوع را به سرانجام برسانند.
12-اجراي بودجه ريزي عملياتي حتما به يك سيستم پيچيده نرم افزاري نياز ندارد در اين خصوص لازم است كه سه برنامه كوتاه دت , ميان مدت وبلند مدت براي انجام مكانيزه سيستم بودجه ريزي عملياتي تدوين شود. مهم تحليل درست موضوع مورد بررسي واجراي درست آن حتي در شيت اكسل است.قاعدتا در يك دوره زماني ميان مدت وبلند مدت مكانيزه نمودن فرمها دستي وشيت هاي اكسل فراهم امده ضروري است.
13-شاخص هاي عملكردي مناسب با تغيير در حجم فعاليت ضروري است .بسياري از مواقع شاخص ها ارتباطي با فعاليت نداشته وبيشتر محركهايي مبتني بر حجم كه در سيستم هاي سنتي مورد استفاده قار مي گيرد مورد استفاده قرار مي گيرد .بديهي است اين محرك ها راه درستي را به تصميم گيرندگان به نمايش نمي گذارند.
14-بحث مهم پس از تنظيم وتهيه شاخصهاي صحيح عملكرد مديريت وكنترل پيامد ها وخروجي هاست.بدين مفهوم كه آيا محصول بدست امده با توجه به منابع صرف شده با بيشترين كارائي واثر بخشي ممكن بوده است يا خير؟يك از ملاكهي دستيابي به درستي عمل سازمان در اين خصوص مقايسه بهاي تمام شده با شاخصهاي عملكردي صنعت ويا نرخهاي مورد معامله در بازار است.
15-براي تاثير گزاري بيشتر به نتايج عملكرد يك سازمان لازم است شاخصهاي مقايسه اي توسط نهاد هاي تاثير گذار در بازار انتشار يابد تا بتوان يك سازمان را با سازمان نظير خود به مقايسه عموم گذاشت در اين حالت سازمانهاي وشركتهاي فعال در يك صنعت براي كسب بيشتر از بودجه هاي وتخصيص هاي دولتي به رقابت بر سر بهبود شاخصهاي عملكردي خود خواهند نمود وبه تدريج سطح كارائي وبهره وري ونتيجتا اثر بخشي در كل كشور افزايش خواهد يافت.
16-اجرا وپياده سازي اين سيستم ها زمانبر ونياز به بودجه پيش بيني شده دارد.قاعدتا بزرگترين هزينه اجراي اين سيستم پس از شناخت وطراحي تفصيلي آموزش مستمر ومداوم به پرسنل عملياتي وحسابداري است.لازم به ذكر است كه مديران محترم هزينه پياده سازي واجراي اين سيستم را نبايستي فقط در بخش حسابداري ببينند بلكه اين هزينه مربوط به كل سازمان به منظور يكپارچه كردن سنجه هاي عملكرد مالي وغير مالي در يك چهارچوب يكپارچه براي كسب موفقيت در سازمان وصنعت خود است.
17-بحث پياده سازي واجراي سيستم بودجه ريزي عملياتي صرفا مربوط به يك دوره نبوده وهمواره نياز به نگهداري وبه روزرساني شاخصهاي عملكردي است.بنابراين پرسنل مورد نياز اين بخش بايستي از توان وانعطاف پذيري كافي براي درك شرايط متغير سازمان وبه روززساني خود با اين تحولات را داشته باشند.
18-نكته آخر اينكه توجه شود موضوع پياده سازي بودجه ريزي عملياتي در گيري اكثر افراد سازمان را در پي دارد وبنابراين موضوعي انساني ونرم افزاري است تا موضوعي سخت افزاري.
19-وآخر اينكه كار بودجه ريزي عملياتي به شركتهايي سپرده شود كه حداقل 4 مورد تجربه پياده سازي واجراي كامل سيستم حسابداري قيمت تمام شده را از ابتدا تا انتها(شامل تهيه گزارش شناخت ,تهيه گزارش طراحي تفصيلي واجرا وآموزش سيستم براي يك دوره مالي) در رزومه كاري خود داشته باشند.تا ضمن آشنايي با حداقل مفاهيم حسابداري صنعتي بتواند در اجراي سيستم مبتني بر بهاي تمام شده فعاليتها سر بلند بيرون بياد.
