قیمت گذاری اقلام انتقالی:(یعنی قیمتی را که یک واحد تجاری برای خدمات ارائه شده به واحد دیگری از همان شرکت ارائه می نماید)از یک سو محسور کننده و از سوی دیگر آرام بخش است.بدین سبب محسور کننده است که مدیران ارشد با استفاده از قیمت اقلام انتقالی بین واحدها(1) مدیران واحدهای فرعی را وادار می کنند توجه خود را معطوف واحد تحت مدیریت خود بنمایند و(2) با هدف به حداکثر رساندن سود عملیاتی شرکت اقدامات خود را برنامه ریزی و فعالیت های همه واحدهای مختلف شرکت را هماهنگی نمایند.بدان سبب این اقدام آرامش بخش است کهمدیران واحدهای مختلف شرکت در مورد شیوه تعیین قیمت محصولات انتقالی به واحدهای دیگر می توانند از سلیقه های خود استفاده کنند.برای مثال،امکان دارد برخی از مدیران ترجیح دهند قیمت اقلام انتقالی به واحدهای دیگر را بر مبنای قیمت بازار تعیین نمایند.شاید برخی دیگر ترجیح دهند که قیمت اقلام انتقالی بر مبنای بهای تمام شده تعیین شود.
به شرکت نفت«هورایزن»توجه کنید.این شرکت دو واحد مستقل دارد:واحد مستقل انتقال نفت و واحد مستقل پالایش.شرکت عملکرد مدیران را بر مبنای سود عملیاتی واحد مربوطه ارزیابی می نماید.واحد مستقل حمل و نقل نفت خامرا از«ماتاموروس»مکزیکو،خریداری می کند و از طریق یک لوله آن را به یوستون،تگزارس،منتقل می نماید.در واحدمستقل پالایش در یوستون،تگزارس،منتقل می نماید.در واحد مستقل پالایش در یوستون،نفت خام به بنزین تبدیل می شود.رییس شرکت«هورایزن»با مدیران دو واحد مستقل و رییس حسابداری شرکت جلسه ای تشکیل می دهد تا سیاست های قیمت گذاری اقلام انتقالی(بین واحدهای شرکت»تدوین شود.
ریییس شرکت:من از رییس حسابداری درخواست کردم که سیاست های قیمت گذاری محصولات انتقالی را مورد بررسی قرار دهد و آنچه باعث دغدغه خاطر من شده است به آگاهی شما برساند.
مدیر واحد مستقل پالایش:اگر ما بخواهیم مطمئن باشیم که همیشه تصمیمات درستس اتخاذ می نماییم،تردیدی نیست که ناگزیم قیمت محصولات انتقالی از واحد مستقل حمل و نقل را بر مبنای هزینه های متغیر تعیین نماییم.بدیهی است که مدیر واحد مستقل حمل و نقل برای ایجاد انگیزه در کارکنان می خواهد سود عملیاتی نشان دهد،بنابراین،شاید ما بتوانیم به نوعی مصالحه دست یابیم و قیمت اقلام انتقالی از آن واحد را بر مبنای 110 درصد کل بهای تمام شده محصول تعیین نماییم.برای کاهش دادن بار مالیاتی کل شرکت (شرکت نفت«هورایزن»)ما می خواهیم تا آنجا که امکان دارد قیمت اقلام انتقالی را در سطح پایین نگه داریم.در نتیجه ،در ایالات متحده آمریکا سود بالاتر مشمول نرخ مالیات کمتری(دراین کشور)خواهد شد.
مدیر واحد مستقل حمل و نقل:من دیدگاهی متفاوت از دیدگاه مدیر واحد مستقل پالایش دارم.من فکر می کنم باید قیمت اقلام انتقالی بین واحدهای شرکت را بر مبنای قیمت بازار تعیین کنیم و قیمت نفت خام تحویلی به پالایشگاه یوستون را بر آن اساس محاسبه کنیم.پس از همه این حرف ها،این همان قیمتی است که اگر قرار بود مدیر واحد پالایش نفت خام را خریداری نماید ناگزیر به پرداخت آن بود(البته اگر ما نفت موردتقاضای آن واحد را تأمین نمی کردیم).من می دانم که این قیمت بسیار بیشتر از قیمت محصولی است که بر مبنای کل بهای تمام شده به اضافه 10 درصد تعیین شود،ولی چنین به نظر می رسد که کاربرد قیمت بازار به ما کمک کند بهترین تصمیمات را اتخاذ نماییم.همچنین بحث مالیات هم درد سرساز است و موجب بروز مسئله هایی می شود.احتمال کمی دارد که مقالات مالیاتی مکزیک قیمت پایین برای اقلام انتقالی را بپذیرند،زیرا این کار باعث می شود که سود عملیاتی واحد مستقل حمل و نقل و در نتیجه درآمد مالیاتی برای مکزیک را کاهش دهد.
مدیر واحد مستقل پالایش:مشکلی را که من با دیدگاه و تجزیه و تحلیل مدیر واحد مستقل حمل و نقل دارم این است که قیمت های رایج در بازار بسیار ناپایدار هستند و،دست کم،در چند سال گذشته،تولید کنندگان نفت خام محصولات خود را به قیمت های بسیار متفاوت عرضه کرده اند.اگر رییس واحد حمل ونقل یک قیمت بازار به من پیشنهاد کند و من بتوانم از یک عرضه کننده خارجی این محصول را به قیمت بهتری خریداری کنم،واحد حمل و نقل با ظرفیت بلااستفاده ،هزینه ثابت بالا روبه رو خواهد شد و هیچ درآمدی نخواهد داشت.برای شرکت«هورایزن»این وضع مناسبی نخواهد بود شرکت ناگزیر است هزینه های بیشتری تحمل نمایند.
واحد حمل ونقل دارای مازاد ظرفیت(ظرفیت راکد)است، بنابراین به جای اینکه نفت خام را بر مبنای هزینه متغیر تولید کند،ما نفت خام را با قیمتی بسیار بالاتر خریداری می نماییم. این بدان دلیل است که به باور من باید قیمت نفت انتقالی بین واحدها را بر مبنای هزینه متغیر تعیین کرد.
رییس شرکت هورایزن:خانم رییس و مسئول واحد حسابداری،دو مدیر این واحدهای مستقل نکات خوبی یادآور شدند.ظرف یکی دو ماه بعد من در مورد دیدگاه های آنان می اندیشم و سپس دیدگاه خود را به شما اعلام خواهم کرد.
رییس حساب داری : بسیار عالی ا ست و از ابزار نظر حرفه ای شما تشکر می نمایم .
مسائل مطرح در مورد قیمت گذاری اقلام انتقالی بین واحد های شرکت نفت « هورایزن» در شرکت های دیگرهم مانند : استرازنکا ، کامی نز ان جینز و
پانا سونیک وجود دارد . ولی هر یک از این شرکت ها ،قیمت گذاری اقلام انتقالی بین واحد های شرکت تنها بخشی از سیستم گسترده کنترل مدیریت است . در این فصل حلقه های بین استراتژی ، ساختار سازمانی ف سیستم کنترل مدیریت و اطلاعات حساب داری را ارائه می نماییم . ما در باره مزیت ها و هزینه های ساختارهای سازمانی متمرکز و غیر متمر کز بحث می نماییم و به شیوه هایی تجه می کنیم که قیمت کالاها یا خدمات انتقالی بین واحدهای یک شرکت تعیین می شود . ما بر شیوه ای تاکید می نماییم که اطلاعات حساب داری ( مانند هزینه ها ، بودجه وقیمت ) می توانند در امر برنامه ریزی و هماهنگ ارائه شده در سایر فصل ها « آسانتر » است ، یعنی تعداد کمتری موضوع مورد بحث قرار می گیرد . با وجود این اصول ارائه شده دارای اهمیت هستند و حساب داران مدیریت باید آن ها را درک نمایید .
سیستم کنترل مدیریت :
سیستم کنترل مدیریت (1) راه یا وسیله است برای جمع آوری و مورد استفاده قرار دادن اطلاعات با هدف هماهنگ کردن تصمیمات اتخاذ شده برای برنامه ریزی و کنترل در کل سازمان و ارائه رهنمود هایی برای نوع رفتار مدیران و سایر کار کنان. برخی از شرکت ها سیستم کنترل مدیریت را بر اصل بررسی متوازن متمرکز می نمایند . برای شرح تفصیلی به فصل 13 مراجعه کنید . شرکت نفت بریتانیا ( BP ) را مورد توجه قرار می دهید . سیستم کنترل مدیریت شرکت در مورد هر یک از چهار دیدگاه یا جنبه برررسی متوازن دارای اطلاعات مالی و غیر مالی است .
1- دیدگاهبرای مثال ، قیمت سهام ، سود خالص ، بازده سرمایه ، جرین نقدی حاصل از عملیات و هزینه ( بهای تمام شده ) هر گالن از بنزین .
2- دیدگاه مبتنی بر مشتری –برای مثال ، رضایت مشتری ، مدت زمانی که طول می کشد تا به در خواست مشتری ( برای محصول ) پاسخ داد ، تکرار خرید های مشتریان و سهم بازار شرکت در بخش های عمده بازار .
3- دیدگاه مبتنی بر فرایند های داخلی شرکت – برای مثال تحویل دادن مواد سوختی از پالایش گاه به جایگاه های سوخت ، کیفیت بنزین ف مدت زمانی که صرف تنظیم سیستم ها و دستگاه های پالایش گاه می شود ، تعداد روزهایی که به سبب تصادف و بروز مسئله ای موجود در محیط از دست می رود ، سرعت ارائه خدمات در جایگاه های سوخت ، صمیمی بودن کارکنان و وجود فروشگاه ها در محل جایگاه ( عرضه سایر اقلام مورد نیاز مشتریان )
4- دیدگاه یاد گیری و رشد – برای مثال ، رضایت کار کنان ف میزان غیبت آنان ، توانایی های سیستم اطلاعات و تعداد پردازش ها و مدت زمانی که طول می کشد تا نتیجه فعالیت ها به راس هرم سازمان برسد (وقت واقعی که صرف باز خورد می شود ).
هدف سطوح عملکرد بر پایه شاخص های شرکت های رقیب قرار می گیرد و آن بدین معنی است که سطح عملکرد باید به گونهای باشد که شرکت بتواند نیاز های مشتریان را تامین نماید ، در صحنه رقابت به شیوه ای اثر بخش عمل نماید و به هدف های مالی هم دست نماید . اگر سیستم کنترل مدیریت به شیوه ای عالی ترح ریزی شده باشد ، می توان از اطلاعات درون شرکت 0 مانند سود خالص و میزان رضایتکار کنان 9 و اطلاعات خارج از شرکت ( مانند قیمت سهام شرکت و میزان رضایت مشتریان ) استفاده کرد .
سیستمکنترل مدیریت رادر دو سیستم کنترل رسمی وغیر رسمی تشکیل می شود . سیستم کنترل رسمی مدیریت یک شرکت شامل قواعد و مقررات اعلام شده در مورد رویه ها ، معیار سنجش عملکرد و برنامه های ایجاد انگیزه در کار کنان می شود ، چیزهای که می توانند نوع رفتار مدیران و سایر کار کنان را مشخص نماید . سیستم کنترل رسمی از چندین سیستم تشکیل می شود . برای مثال ، سیستم حساب داری مدیریت می تواند در مورد هزینه ها ، در آمد ها و سود اطلاعاتی ارائهنماید . سیستم منابع انسانی در مورد جذب ، آموزش ، میزان غیبت کار کنان و تصادف اطلاعاتی ارائهمی کند : و سیستم کنترل کیفیت می تواند در مورد محصول ، میزان محصولات معیوب و تحویل ندادن به موقع 0 با تاخیر ) کالای در خواستی به مشریان ، اطلاعاتی ارائه نماید .
سیستم کنترل غیر رسمی مدیریت شامل ارزش های مشترک ف نوع وفا داری ( نشاندادن وفا داری یا صمیمیت به شرکت )و تعهدات متقابل بین اعضای شرکت،فرهنگ حاکم بر شرکت و هنجارهای نا نوشته درباره رفتارهای قابل قبول برای مدیران و سایر کارکنان می شود. نمونه هایی از شعارهای شرکت که موجب تقویت ارزش ها ومیزان وفاداری کارکنان می شود بدین گونه اند:«در شرکت خودرو سازی فورد،نخستین وظیفه من کیفیت محصول است»،و«در هوم دیپو،قیمت های پایین تنها آغاز راه هستند.»
ارزیابی سیستم کنترل مدیریت
سیستم کنترل مدیریت برای اینکه اثربخش واقع شود باید با هدف ها و استراتژی شرکت هماهنگی بسیار زیادی داشته باشد. دو نمونه از استراتژی در شرکت نفت بریتانیا(BP) عبارتند از ارائه کالاها و خدمات جدید بر مبنای ابتکار عمل با هدف افزایش سهم بازار در بخش های متعلق به مشتریان عمده(احتمالاً از طریق هدف قرار دادن مشتریانی که آماده اند در ازای خدمات سریع تر،تسهیلات بهتر و دسترسی به فروشگاه های محلی)پول بیشتری پرداخت کنند و کاهش دادن هزینه ها و نیز هدف قرار دادن مشتریانی که نسبت به قیمت حساس هستند.فرض کنید شرکت نفت بریتانیا(BP) به شیوه ای معقول یا نا معقول،تصمیم بگیرد که کالاها و خدمات جدید(مبتنی بر نوآوری با ابتکار عمل) ارائه نماید.در چنین حالتی،سیستم کنترل مدیریت باید این هدف را مورد تأکید قرار دهد و مدیران شرکت میزان پاداش پرداختی به مدیران رده های مختلف را بر مبنای دستیابی به این هدف ها تعیین نمایند.
سیستم کنترل مدیریت مبتنی بر بررسی متوازن در شرکت نفت بریتانیا می تواند به مدیران کمک کند تا مشخص نمایند که آیا استراتژی شرکت به اجرا در می آید(کارساز واقع می شود)یا خیر. برای مثال،اگر شرکت نفت بریتانیا(BP) از دیدگاه فعالیت های درون سازمانی و از دیدگاه رشد و یادگیری به هدف های خود دست یابد،در آن صورت می توان گفت که استراتژی شرکت به شیوه ای عالی به اجرا در می آید.ولی،اگر شرکت پس از دستیابی به این هدف ها شاهد این باشد که در دیدگاه های مالی و مشتری بهبودی حاصل نشده است،آن بدین معنی است که استراتژی شرکت به اجرا در نیامده است .در آن صورت مدیران شرکت باید درصدد یافتن راه های متفاوتی جهت اجرای استراتژی خود برآیند،مانند ارائه کالاها یا خدمات جدید(شاید از طریق اصلاح تشکیلات و خدماتی که در جایگاه های سوخت ارائه می شود) یا باید درصدد تغییر استراتژی خود برآید تا هزینه ها کاهش یابند و سوخت به قیمت پایین تری به مشتریان عرضه شود.
سیستم کنترل مدیریت باید به گونه ای طرح ریزی شود که در خور ساختار سازمانی شرکت و متناسب با مسئولیت تصمیم گیری هر یک مدیران شود.در شرکت نفت بریتانیا) BP) هر یک از مدیران در سطوح مختلف سازمان نیاز به اطلاعات متفاوتی دارد تا بتواند کار یا وظیفه تخصصی خود را به خوبی انجام دهد.برای مثال،مدیریت ارشد نیاز به اطلاعاتی در زمینه قیمت سهام دارد تا بتواند درباره ارزشی را که شرکت از نظر سهامداران ایجاد می نماید،ارزیابی لازم انجام دهد.ولی،برای مدیران صفی که سرپرستی پالایشگاه ها را بر عهده درند این اطلاعات نمی تواند اهمیت زیادی داشته باشد.آنها نیاز به اطلاعاتی در زمینه سوخت رسانی،مدت زمانی را که باید برای تنظیم دستگاه ها صرف کرد،کیفیت محصول،تعداد روزهای از دست رفته ناشی از مسائل محیطی و تصادفات،هزینه هر گالن بنزین و میزان رضایت کارکنان دارند.در شرکت نفت بریتانیا (BP)به مدیر بازاریابی توجه نمایید.سیستم کنترل مدیریت شرکت درباره خدمات ارائه شده در جایگاه های سوخت،میزان رضایت مشتریان و سهم بازار اطلاعاتی به این مدیر بدهد(اطلاعاتی که می تواند به مدیر کمک نماید عملیات شرکت را برنامه ریزی و کنترل نماید).مدیر بازاریابی خواستار اطلاعاتی بسیار متفاوت از اطلاعاتی استکه مورد در خواست مدیر پالایشگاه می باشد.ولی،در هر دو مرد،سیستم کنترل مدیریت باید اطلاعاتی ارائه کند که به مدیران کمک شود تا آنها بتوانند تصمیمات خود را اتخاذ و اقدامات (فعالیت ها)را هماهنگ نمایند.
همچنین سیستم کنترل مدیریت باید در مدیران و سایر کارکنان ایجاد انگیزه نماید.مقصود از انگیزه تمایل به دستیابی به یک هدف مشخص(دیدگاه مبتنی بر«هماهنگی در هدف ها»)و همزمان با آن دستیابی به هدف مورد نظر (دیدگاه مبتنی بر«تلاش») است.
زمانی هماهنگی در هدف ها وجود دارد که افراد و گروه ها در سایه همکاری در جهت تأمین هدف تأمین هد ف های سازمان فعالیت نمایند(یعنی،مدیر هنگامی که می کوشد به بهترین شکل ممکن منافع خود را تأمین نماید.
منبع:
حسابداری صنعتی(جلد سوم)
چارلز تی. هورن گرن
جورج فاستر- سریکانت ام. داتار
ترجمه: دکتر علی پارسائیان
