تالار گفتگوی حسابداری
حسابداری => دوره کارشناسی و آمادگی کارشناسی ارشد حسابداری => حسابداری صنعتی => نويسنده: damadam در آوریل 21, 2012, 13:07:06
-
اطلاعات و فرآیند تصمیم گیری:
معمولاً مدیران برای انتخاب از میان گزینه ها ( اقدامی را که باید به عمل آورد) ازیک الگوی تصمیم گیری استفاده می کنند. یک الگوی تصمیم گیری یک روش رسمی برای اتخاذیک تصمیم است و اغلب شامل تجزیه و تحلیلهای کیفی و کمی می شود . حسابداران مدیریت با مدیران همکاری می کنند و برای نوع تصمیمی را که باید اتخاذ کنند داده های مهم را تجزیه و تحلیل و اطلاعات مهم را ارائه می کنند.
یک تصمیم استراتژیک در نظر آورید که مدیریت شرکت کالای ورزشی باید اتخاذ نماید ؛ این شرکت چوگان بازی گلف تولید می نماید. این پرسش مطرح است که شرکت برای کاهش دادن هزینه های دستمزد تولید باید در ساختار سازمانی خود تجدید نظر نماید یا خیر؟ فرض کنید تنها دوگزینه وجود دارد: تجدید ساختار یا تجدید نمودن ساختار سازمانی.
در صورت تجدید ساختار مسئله حمل و نقل یا جابه جایی مواد به وسیله نیروی انسانی حل می شود در زمان کنونی در خط تولید از 20 نیرو استفاده می شود (15 نفر متصدی دستگاهها هستند و 5 نفر مواد را جابه جا می کنند). 5 نفر مسئول جابه جا کردن مواد به صورت قراردادی استخدام شده اند ئو شرکت می تواند بدون پرداخت اضافی آنها را اخراج نماید . هرکارگر در سال 2000 ساعت کار می کند . هزینه تجدید ساختار که اغلب مربوط به اجاره دستگاه جدید می شود 90000 دلار، برای هر سال پیش بینی شده است . طبق پیش بینی های انجام شده این تصمیم بر میزان تولید ، 25000 واحد محصول هیچ اثری نخواهد گذاشت . همچنین پیش بینی شده است که این تصمیم برعوامل زیر اثرنخواهد گذاشت : قیمت فروش هر واحد محصول 25 دلار، هزینه مواد اولیه برای هر واحد محصول 50دلار،هزینه سربار75000 دلار و هزینه بازاریابی 2000000دلار.
اصولاً مدیران برای تصمیم گیری (تجدید ساختار و یا تجدید نکردن ساختار) 5 مرحله تصمیم گیری می گزرانند. در این نمودار به ترتیب مراحل نیز به شیوه ای توجه کنید که در مرحله 5 عملکرد مورد ارزیابی قرار می گیرد تا در رابطه با مراحل پیشین اطلاعات ارائه شود (عمل بازخورد انجام می شود ) . امکان دارد باز خورد برپیش بینی های آینده ، روش های پیش بینی، شیوه انتخاب از میان گزینه ها یا اجرای تصمیم اثربگذارد .
اطلاعات مهم و اثر گذار: کیفی و کمی
مدیران نتیجه های حاصل از گزینه ها را در دو گروه گسترده قرار می دهند : کمی و کیفی . عوامل کمی عبارت اند از نتیجه هایی را که می توان برحسب عدد تعیین کرد . برخی از عوامل کمی به صورت مالی هستند و می توان آنها را برحسب مقادیرپولی بیان کرد. نمونه ها عبارت اند از هزینه مواد اولیه ، دستمزد مستقیم ساخت و هزینه بازاریابی . سایر عوامل کمی به صورت غیر مالی هستند : می توان آنهارا برحسب عدد بیان کرد ، ولی نمی توان آنهارا برحسب پول بیان نمود . کاهش در مدت زمان تولید محصول جدید برای یک واحد تولیدی و درصد ورود (رسیدن به مقصد ) هواپیماها در زمان مشخص در مورد یک شرکت هواپیمایی نمونه هایی ازعوامل کمی غیرمالی هستکند . عوامل کیفی نتیجه هایی هستند که نمی توان به صورت دقیق برحسب عدد بیان کرد . روحیه کارکنان یک نمونه ازاین عوامل می باشد.
معمولاً تحلیل گران هزینه های مهم واثر گذاربر عوامل کمی را که می توان برحسب مقادیر مالی بیان کرد ، تاکید می نمایند . ولی فقط از این دیدگاه که نمی توان عوامل کیفی و عوامل غیر مالی و کمی را ، به راحتی ، برحسب مقادیر مالی بیان کرد بدان معنی نیست که آنها «بی اهمیت » هستند . در واقع مدیران باید گاهی به این عوامل وزن یا ضریب بیشتری بدهند . برای مثال ، در شرکت تولیدی کالای ورزشی مدیران ، پیش از انتخاب گزینه مربوط به تجدید ساختار به اثرات منفی که اقدام مزبور بر روحیه کارکنان خواهد گذاشت (اخراج کارکنان مسئول جابه جایی مواد) توجه می نمایند ، مقایسه عوامل مالی و غیرمالی (مصالحه با نوعی بده و بستان بین این عوامل )کارچندان ساده ای نیست .
موضوع «اطلاعات مهم واثر گذار» برای هممه موارد تصمیم گیری کاربرد دارد. در این بخش و بخشهای بعدی در باره برخی ازاین گونه موارد تصمیم گیری بحث می نمائیم . بحث خود را با تصمیماتی آغاز می کنیم که برسطح تولید اثر می گذارند . برای مثال ، مدیران باید در این باره تصمیم بگیرند که آیا محصول جدیدی را عرضه بنمایند یا بکوشند تعداد بیشتری از محصولات موجود را به فروش برسانند . مدیران به اثاتی که تغییر در سطح تولید می تواند برشرکت و سود عملیاتی بگذارد ، توجه ویژه می نمایند .
سفارش خاص و یک بارهنگامی که ظرفیت تولید شرکت کامل نیست ، سفارشات خاص داده می شود ، ولی این سفارشات ادامه نمی یابد . مدیریت باید تصمیمی را اتخاذ نماید که پذیرفتن یا رد کردن این نوع درخواست می تواند برسطح تولید بگذارد . ما برای ارائه مثالی از چنین حالتی از نوعی سفارش خاص استفاده می کنیم که فقط یک بار ( به شرکت ) داده می شود .
مثال 1: شرکت آلفا در یکی از واحدهای تولیدی خود و با استفاده از دستگاههای بسیار پیشرفته الکترونیکی حوله بسیار مرغوب تولید می کند . ظرفیت این واحد تولیدی 48000حوله در ماه است . در زمان کنونی درهر ماه 30000 حوله تولید می شود و این محصولات بخ خرده فروشی ها عرضه می گردد. درنمودار 4-2 نتیجه های مورد انظارماه آینده (اوت ) را ارائه کرده ایم . این مقادیرپیش بینی هایی است که براساس هزینه های گذشته قراردارند ما فرض می کنیم که با توجه به یک عامل هزینه (آحاد تولید) می توان هزینه ها را به صورت ثابت یا متغیرطبقه بندی کرد.
درنتیجه اعتصاب در یکی از واحد های تولید کننده حوله،یکی از میهمان پذیر های زنجیر ه ای پیشنهاد کرده است که در ماه بعد 5000 حوله از این شرکت از قرار هر واحد 11دلار خریداری نماید.انتظار نمی رود که در آینده این نوع فروش ادامه یابد.هزینه های ثابت تولید مربوط به ظرفیت تولید 48000 واحد محصول است.یعنی،هزینه های ثابت تولید مربوط به ظرفیت تولید کنونی است،بدون توجه به اینکه از تمام ظرفیت استفاده شود یا خیر.اگر شرکت این سفارش خاص را بپذیرد می تواند از ظرفیت راکد استفاده نماید،5000 حوله تولید کند و هزینه های ثابت تولید هم تغییر نخواهد کرد.برای این 5000 واحد محصول که شرکت سفارش خاص و یک باره دریافت کرده است نباید هیچ هزینه بازاریابی پرداخت شود.انتظار نمی رود که پذیرفتن این سفارش خاص بر قیمت فروش یا تعداد حواله های فروش رفته به مشتریان عادی اثر بگذارد.آیا شرکت باید این سفارش را بپذیرد.
داده های متعلق به این مثال بر حسب هزینه یابی جذبی ارائه کرده ایم(یعنی،هزینه های ثابت و متغیر ساخت را در حساب موجودی کالا و بهای تمام شده کالای فروش رفته گنجانده ام).در این نمودار،هزینه تولید هر واحد،12دلار و هزینه بازاریابی،هر واحد 7دلار شامل هر دو هزینه ثابت و متغیر می شود.جمع همه هزینه ها(متغیروثابت)در یک واحد خاص از زنجیره ارزش،مانند هزینه های تولید یا هزینه های بازاریابی را هزینه های واحد سازمانی می نامند.دراین مثال 19 دلار برای هر واحد (کل هزینه های محصول)عبارت است از مجموع همه هزینه های متغیر و ثابت تمام فعالیتهایی که در این زنجیره ارزش(تحقیق و توسعه، اینها طرح ریزی،تولید،بازار یابی،توزیع و ارائه خدمت به مشتری)به مصرف می رسد.درمورد شرکت آلفا،کل هزینه های محصول شامل هزینه های تولیدوبازاریابی می شود،زیرا اینها تنها هزینه های این واحد سازمانی می باشند.برای این سفارش خاص هیچ هزینه بازار یابی به مصرف نخواهد رسید،بنابراین مدیر واحد تولیدی همه توجه خود را فقط معطوف هزینه های تولید خواهد نمود . مدیر این واحد تولیدی با توجه به هزینه تولید هر واحد ، 12 دلار (که مقدار آن بیش از قیمت خرید پیشنهادی است احتمالاً تصمیم بگیرد که این پیشنهاد رارد نمایند .
هزینه های تولید و بازاریابی را به دو گروه متغیر و ثابت تفکیک کرده ایم ودر صورت حساب سود و زیان داده ها را براساس صورت و زیان مبتنی بر حاشیه سود اائه نموده ایم . هزینه ها و درآمدها مورد انتظار آینده عبارت اند از درآمدها و هزینه های مورد انتظار که در نتیجه پذیرفتن سفارش خاص تغییر خواهند کرد(یعنی درآمد به مبلغ 55000 دلار (هرواحد 11 دلار × 5000 دلار) وهزینه های متغیر تولید به مبلغ 375000 دلار (هرواحد 5/7 دلار×5000واحد) . این هزینه های ثابت تولید و همه هزینه های بازاریابی (که شامل هزینه های متغیر بازاریابی هم می شود )در زمره مقادیری قرار می گیرند که در این مثال اهمیت ندارند و بر تصمیم مربوطه اثر نمی گذارند . چه اینکه شرکت پیشنهاد مزبور را بپذیرد یا رد کند این هزینه ها تغییر نخواهند کرد . شرکت می تواند از طریق پذیرفتن این سفارش ویژه سد عملیاتی را به مبلغ 175000 دلار افزایش دهد (درآمد مورد انتظار آینده ، 55000دلار منهای هزینه های مورد انتظارآینده 37000 دلار ). در این مثال ، مقایسه کل 30000واحد با 35000 واحدیا فقط تاکید بر مقادیر مهم واثر گذار در ستونی که تفاوتها را نشان می دهد می تواند گمراه کننده باشد . زیرا بدین گونه 11 دلار قیمت فروش هر واحد با هزینه تولید هر واحد، 12 دلار مقایسه می شود که آن شامل هر دو هزینه ثابت و متغیر تولید می شود.
هنگامی که مدیریت بخواهد تصمیم مربوط به سفارش خاص را فقط (یک بار داده می شود ) تجزیه و تحلیل کند، در نظر گرفتن فرض مربوط به دیدگاه های استراتژیک یا بلند مدت نمی تواند اهمیت زیادی داشته باشد . فرض کنید مدیریت شرکت مورد بحث به این نتجیه برسد که مشتریان هریک از فروشگاه های زنجیره ای درخواست قیمت پایین تری بمایند ( البته اگر شرکت به سفارش خاص میهمان پذیر در مورد خرید هر حوله 11 دلار پاسخ مثبت بدهد). در چنین حالتی ، درآمد حاصل از فروش به مشتریان عادی نمی تواند عددی مهم (وبراین تصمیم ) اثر گذار باشد . چرا؟ زیرا درآمد های آینده ناشی از فروش و مشتریان عادی به این امر بستگی دارد که آیا این سفارش خاص مورد قبول واقع یا رد شود . در تجزیه و تحلیل درآمد هزینه های مورد انتظار ناشی از فروش به این سفارش خاص باید به منافع کوتاه مدت و بلند مدت حاصل از پذیرفتن این درخواست توجه نمد (اگر قرار باشد محصول را به قیمت پایین تری به مشتریان عادی درآینده عرضه نماید).
مسئله های بالقوه در تجزیه و تحلیل هزینه های مورد انتظار آینده:
مدیران باید هنگام تجزیه و تحلیل هزینه های مورد انتظار آینده به دو مسئله بالقوه توجه نمایند (ازآنهاپرهیزکنند). نخست ، آنها باید توجه کنند که مبادا مفروضات نادرست در نظر بگیرند، مانند اینکه از نظر تصمیم گیری همه هزینه های متغیر مهم واثر گذارند . و اینکه هزینه های ثابت اثر گذار نمی باشند . در مثالی که در بحث پیش ارائه کردیم ، هزینه های متغیر بازاریابی هر واحد محصول 5 دلار نمی تواند بر تصمیمات آینده اثر بگذارد ، زیرا شرکت باپذیرفتن سفارش خاص متحمل هیچ نوعی هزینه بازاریابی اضافه نخواهد شد . ولی هزینه ای ثابت تولید مهم هستند و بر تصمیم مربوطه اثر می گذارند. تولید 5 هزار حوله اضافی در هرماه نمی تواند بر هزینه های ثابت تولید اثر بگذارد، زیرا ما چنین فرض کردیم که دامنه معقول (ظرفیت تولیدی) در هر ماه بین 30 تا 48 هزار واحد محصومل می باشد . ولی، در برخی از موارد امکان دارد تولید 5000 واحد محصول اضافی باعث شود که هزینه های ثابت تولید افزایش یابند . فرض کنید شرکت مورد بحث برای اینکه بتواند درهر ماه با ظرفیت کامل کارکند (48000)حوله تولید نماید ) نیاز به سه نوبت کاری دارد که در هر نوبت 16000 واحد تولید شود . افزایش تولید ماهانه از 30 هزار و رساندن آن به 35 هزار نیازبه به یک نوبت کاری نیمه وقت (سومین نوبت کاری ) دارد، زیرا شرکت در دو نوبت کاری می تواند 32 هزار واحد محصول تولید کند . نوبت اضافی باعث شود که هزینه های ثابت اضافی مهم واثر گذار خواهند شد .
دوم ، امکان دارد داده های مربوط به بهای تمام شده هر واحد باعث شوند که تصمیم گیرنده ( ازدیدگاه ) در مسیر نادرست قرار گیرد و تصمیم نادرستی اتخاذ نماید :
1- هنگامی که هزینه های بی اهمیت گنجانده شوند . به هزینه ثابت تولید هر واحد 50/4 دلار توجه کنید (د دستمزد مستقیثم ساخت هر واحد 50/1 دلار به اضافه سربار ساخت هر واحد ، 3 دلار) که در بهای تمام شده هر واحد محصول 12 دلاری گنجانده می شود که برای پان یک سفارش خاص و فقط برای یک بار به شرکت رسده است و مدیر باید در این باره تصمیم بگیرد ( به نمودار 4-2و 5-2 توجه کنید ) عدد50/4 دلار برای هر واحد از نوع هزینه های مورد انتظار آینده نمی باشد و بر تصمیم مربوطه اثر نخواهد گذاشت (باتوجه به مفروضاتی که در این مثال در نظر گرفتیم) بنابراین هنگام تصمیم گیری نباید به این عدد توجه کرد .
2- هنگامی که برای سطوح مختلف تولید هزینه واحد یکسانی منظور نمایند . معمولاً ، مدیران به جای استفاده از هزینه ( بهای تمام شده ) واحد محصول از کل هزینه ها استفاده می کنند ، زیرا محاسبه بر مبنای کل هزینه ها راحت تر است و احتمال رسیدن به نتیجه های نادرست کاهش می یابد . در چنین حالتی ، اگر مدیریت خواستان آن باشد می تواند بهای تمام شده هر محصول را بر مبنای کل هزینه ها محاسبه نماید . در مثالی که ارائه کردیم اگر شرکت سفارش خاص را بپذیرد و 35 هزار حوله تولید کند ، کل هزینه های ثابت 135000 دلار خواهد شد . (تغییر نخواهد کرد) . گنجاندن هزینه ثابت هر واحد محصول ، 50/4 دلار، به عنوان هزینه محصولی که طبق سفارش خاص تولید می شود باعث خواهد شد به نتیجه نادرستی برسیم مبنی براینکه کل هزینه های ثابت تولید افزایش می یابد و به 57500 دلار می رسد (دلار35000×50/4) .
برای مدیران بهترین راه این است که جهت دوری جستن ازاین دو مسئله بالقوه توجه خود را معطوف(1) کل در آمد و کل هزینه ها (ونه در آمد مربوط به هر واحد و هزینه هر واحد )محصول نمایند و (2) به هزینه ها و درآمدهای مورد انتظارآینده گنجانده می شوند (اقلامی که با انتخاب گزینه های مختلف فرق خواهند کرد).
النا سامل مدیر شرکت ویدئو گالور است . این یک فروشگاه مستقل وسایل الکترونیکی است که دستگاه های ویدئو می فروشد هنگامی که یک شرکت رقیب وارد منطقه ای شد که این شرکت قرار دارد ، بسیاری از افرادپیش بینی می کردند که این فروشگاه به زودی بسته خواهد شد . فروشگاه می خواهد به این دیدگاه عمل نماید و او این مطلب را هم می داند که موفقیت های گذشته شرکت نمی تواند ادامه کار آن را تضمین نماید. مدیر شرکت با حسابدار مدیریت جلسه ای تشکیل می دهد تا در مورد برنامه خرید ویدئو از روش «بهنگام» استفاده نماید.
دیدگاه تجزیه و تحلیلی را که شما انجام داده اید ، چنین به نظر می رسد که از جلسه مزایای روشن مزبور این است که هزینه جاری موجودی کالا کاهش می یابد ، هزینه های فرصت از دست رفته کاهش می یابد (یعنی هزینه هایی راکه نمی توان در سیستم حسابداری مالی ثبت و گزارش کرد ).
حسابدار مدیریت : حق با شماست . دراین سیستم این اقلام وجود ندارد، ولی من در مورد این نوع صرفه جوییی ها اطمینان زیادی دارم. هزینه های فرصت از دست رفته بخشی از هزینه های واقعی اقتصادی هستند ( اگر چه ما آنها را ثبت نمی نماییم ) .
مدیر شرکت : من همچنین می خواهم اطمینان یابم که عرضه کننده مواد اولیه در موضعی است که بتواند هر مقدار را که ما سفارش بدهیم تامین نماید ( درموعد مقرر به ما تحویل دهد). من نگران این هستم که مبادا با مراجعه مشتری و درخواست کالا ما مقدار کالای لازم نداشته باشیم .
حسابدارمدیریت : ما این موضوع را به صورت کامل بررسی کردایم : همه سفارش ها را از طریق شبکه اینترنت می دهیم . شرکت عرضه کنند کالا هم اکنون باسایر مشتریان خود به روش«بهنگام » عمل می کند و تا آنجا که من می دانم آنها عملکرد بسیار عالی داشته اند . ما عرضه کنندگان بالقوه دیگری را هم مورد توجه قرارداده ایم ، ولی این عرضه کننده از هر دو دیدگاه ، کیفیت کار و قابل اعتماد بودن ، نسبت به بقیه برتری دارد .
مدیر شرکت : متشکرم . به نظرمی رسد که برای ما این یک ابتکار عمل هیجان انگیز باشد . تردیدی نیست که اهمیت موضوع زمانی بیشتر می شود که بتوانیم بدون هیچ عیب یانقصی آن را به اجرا در آوریم .
مدیریت برموجودی کالا بخش مهمی از مدیریت سود برای شرکت های تولیدی و بازرگانی است (مانند میتسوبیشی، نستله ، اولدنیوی، سی وی است و هوم دیپو) و تردیدی نیست که در مورد فروشگاه های ویدئوگالور هم وضع بدین گونه است . اغلب هزینه مواد اولیه بیش از 40 درصد کل هزینه های شرکت تولیدی و بیش از 70درصد کل هزینه های شرکت های بازرگانی را تشکیل می دهد . برای هر نوعی از سازمان (تولیدی یا بازرگانی) از نظر حسابداری صنعتی و مدیریت هزینه همان چارچوبی را به اجرا درمی آوریم که در فصل 2(جلد اول حسابداری صنعتی )ارائه کردیم . نخست در باره شیوه محاسبه هزینه های موجودی ها بحث می کنیم .آن گاه در مورد موجودی کالا، هزینه های مهم و اثرگذار را محاسبه می نماییم و سرانجام دیدگاه مدیریت برموجودی کالا در باره شیوه ارزیابی عملکرد، کنترل و برنامه ریزی بحث می نماییم .
مدیریت بر موجودی کالا در خرده فروشی ها
مدیریت برموجودی کالا(1)شامل برنامه ریزی ، هماهنگی و کنترل فعالیت های مربوط به جریان موجودی کالا به درون سازمان و خروج از سازمان می شود . به عملیات سه خرده فروشی عمده توجه نمایید که «بهای تمام شده کالای فروش رفته» بخش عمده هزینه ها راتشکیل می دهد .
درصد سود خالص نسبت به کل درآمد بسیار کم است .این بدان معنی است که اقدامات اصلاحی در خرید و مدیریت برکالای آماده فروش می تواند موجب افزایش درصد درسود خالص بشود.
هزینه های مربوط به کالای اماده فروش
شرکت ها برای اینکه در مدیریت برموجودی کالا بتوانند سود خالص را افزایش دهند باید برهزینه هایی مدیریت اثر بخش اعمال نمایند که در پنج گروه زیر قرار می گیرند.
1- هزینه خرید(1) – هزینه کالای خریداری شده از عرضه کنندگان شامل هزینه حمل (ورودبه شرکت) می شود . معمولاً این هزینه ها بزرگترین بخش کالای آماده برای فروش را تشکیل می دهند . تخفیف هایی را که فروشندگان برای سفارشات مختلف خرید قائل می شوند و شرایط نسیه را که عرضه کنندگان در نظر می گیرند می توانند برهزینه های خرید اثر بگذارند .
2- هزینه سفارش کالا(2) – هزینه های تهیه و صدور سفارش خرید ،دریافت و بررسی اقلام خریداری شده وتطبیق فاکتورهای دریافتی ، سفارش خرید و سرانجام دفاترانبارجهت پرداخت ها ، هزینه درخواست خرید شامل هزینه گرفتن تاییدیه برای خرید و سایر هزینه های خاص (پردازش ) می شود .
3- هزینه نگهداری (3) – هزینه های ناشی از نگهداری کالای آماده فروش . هزینه های نگهداری شامل هزینه های فرصت ازدست رفته مربوط به سرمایه گذاری هایی می شود که شرکت در موجود کالا کرده است و نیز شامل هزینه های مربوط به انبار، مانند اجاره ، بیمه ، منسوخ یا نایاب شدن محصول ، خرابی محصولات و ضایعات و کاهش یافتن آنها (ناشی از دزدی) می شود .
4- هزینه کسر موجودی (4) – هزینه های ناشی از حالتی که شرکت اقلام مورد تقاضای مشتری نداشته باشد که درنتیجه شرکت ناگزیر می شود اقدامات سریع انجام دهد و یا هزینه از دست دادن مشتری را تحمل نماید . امکان دارد در برابر کسر موجودی شرکت یک سفارش خاص به عرض کننده کالا بدهد که امکان دارد گران تمام شود، زیرا باید هزینه های اضافی از بابت سفارش و هزینه های مربوط به حمل و نقل (اضافی) پرداخت کرد . و یا امکان دارد شرکت به سبب نداشت کالای مورد درخواست مشتری ، فروش را از دست بدهد. در چنین حالتی ، هزینه فیرصت ازدست رفته عبارت است از حاشیه سود ازدست رفته مربوط به فروش «انجام نشده » به اضافه حاشیه سود فروش های آینده(به سبب ازدست دادن مشتری ) .
1.Purchasing Costs
2.Ordering Costs
3.Carrying Costs
4.Stockout Costs
5- هزینه کیفیت (1) – هزینه مربوط به زمانی که ویژگی های کالا یا خدمت طبق درخواست مشتری نباشد. هزینه های کیفیت درچهارطبقه قرارمی گیرند . آنها عبارت اند از : هزینه های قطع یا متوقف ساختن سیستم تولید ، هزینه های ارزیابی ، هزینه های مربوط به ناکامی های داخلی و هزینه های مربوط به ناکامی های خارجی (این هزینه ها را در فصل 7 این کتاب با فصل19 متن اصلی ارائه شده اند ).
توجه کنید که در سیستم های حسابداری مالی همه هزینه های موجودی کالا ارائه نمی شوند . برای مثال در این سیستم ها هزینه های فرصت از دست رفته ثبت و گزارش نمی شوند ، درحالی که این اقلام بخش عمده ای از بسیاری از این طبقات هزینه هارا تشکیل می دهند .
فناوری جمع آوری اطلاعات باعث می شوند که اطلاعات جمع آوری شده در مورد موجودی کالا قابل اعتمادتر وبهنگام تر شوند و از سوی دیگر هزینه های این پنج طبقه را کاهش می دهند . برای مثال ، فناوری بارکد باعث می شود که بتوان پرونده یا سابقه خریدها و فروش های هریک از واحدها را بررسی کرد . به محض مراجعه به یک واحد جهت بررسی ، پرونده موجودی ها در آن واحد برصفحه نمایشگر رایانه ظاهر می شود . در مورد هزینه های مربوط به مدیریت خرید ، نگهداری و کسر موجودی اطلاعاتی ارائه می نماید . در بخش هایی که در پی می آید ، ما به شیوه ای توجه می کنیم که هزینه های مورد انتظار (مهم و اثرگذاربر)تصمیمات مربوط به موجودی کالا درشرکت های بازرگانی محاسبه می شوند .
الگوی باصرفه ترین مقدار سفارش:
نخستین تصمیمی را که باید در مورد مدیریت برکالای آماده فروش اتخاذ نمود مربوط به مقدار سفارشی است که باید برای یک نوع کالا داده شود . با صرفه ترین مقدار سفارش(1) الگویی است که تحت مفروضات مشخص می توان مقدار مطلوب موجودی کالا را که باید سفارش داد، مشخص نمود . در ساده ترین الگوی باصرفه ترین مقدار سفارش چنین فرض می شود که فقط دو نوع هزینه وجود دارد: هزینه سفارش وهزینه نگهداری ، و همچنین می توان مفروضات زیر را هم در نظر گرفت :
•هرنوبت که سفارش مجددداده می شود ، مقدار سفارش یکسان است .
•مقدارتقاضا، هزینه سفارش و هزینه های نگهداری ، به صورت قطع، مشخص است . فاصله زمانی بین سفارش و خرید (یعنی زمانی که طول می کشد تا سفارش داده شود و کالا تحویل گردد) نیزمشخص است .
1.Economic Order Quantity (EOQ)
•هزینه خرید هر واحد تحت تاثیر مقدار سفارش داده شده قرار نمی گیرد . چنین فرضی باعث می شود که در تعیین با صرفه ترین مقدار سفارش هزینه خرید نتواند اثر بگذارد، زیرا هزینه خرید کل آحاد خریداری شده تغییر نمی کند (صرف نظر از مقدار سفارش آحاد محصول)
•درهیچ موردشرکت باکسر موجودی روبه رو نمی شود . اساس فرض براین قراردارد که هزینه های مربوط به کسر یا کمبود موجودی به اندازه ای زیاد است که مدیریت با نگهداری مقدار مناسبی موجودی مانع از بروز چنین وضعی می شود .
•هنگام تصمیم گیری در مورد مقداری راکه باید جهت خرید سفارش داد، مدیران فقط تا آن اندازه به هزینه های کیفیت توجه می کنند که «این هزینه ها» برهزینه های سفارش ونگهداری اثر می گذارند.
باتوجه به این مفروضات در تجزیه و تحلیل «باصرفه ترین مقدار سفارش» به هزینه های خرید ، هزینه های ناشی از کسر موجودی و هزینه های کیفیت توجه نمی شود . با صرفه ترین مقدار سفارش عبارت است از آن مقدار سفارش که اثر هزینه های اثر گذاربرتصمیم مربوط به دادن سفارش و نگهداری موجودی کالا به کمترین مقدار ممکن برسد (یعنی هزینه های دادن سفارش و نگهداری موجودی کالاکه تحت تاثیر مقدارسفارش قرارمی گیرند).
(هزینه های اثرگذاربرنگهداری )+(هزینه های اثر گذار برسفارش) = کل هزینه های اثر گذار
برای شیوه تجزیه و تحلیل«باصرفه ترین مقدار سفارش» یک مثال ارائه می کنیم . شرکت ویدئوگالورکه در آغاز فصل مورد بحث قرارگرفت ازشرکت «سان تک» مقداری نوار ویدئو از قرار هربسته 14 دلار می خرد (هربسته شامل 14 نوار می شود). شرکت سان تک همه هزینه های حمل را پرداخت می کند . هیچ نیازی به بررسی نیست ، زیرا شرکت سان تک کیفیت کالا را تضمین می نماید . شرکت ویدئوگالور نرخ بازده سرمایه گذاری خود را 15 درصد درنظر می گیرد .فاصله زمانی بین دادن سفارش و تحویل گرفتن جنس دو هفته طول می کشد . هزینه های اثر گذار مربوط به دادن سفارش در مورد هر سفارش خرید به 200 دلار میرسد .
سطحی اطمینان بخش از موجودی کالا :
ما فرض کرده ایم که نسبت به میزان تقاضا و فاصله زمانی بین دادن سفارش و خرید به طور قطع و یقین مشخص است . خرده فروشی هکا که نسبت به میزان تقاضا، فاصله زمانی بین دادن سفارش و دریافت محصول یا مقداری راکه عرضه کننده می تواند ارائه کند مطمئن نیستند می کوشند سطح مطمئنی از کالا نگهدارند. مقصود از سطحی مطمئنی از کالا(1) آن مقدار ازموجودی کالاست که بدون توجه به کالای سفارش داده شده (برمبنای الگوی باصرفه ترین مقدار سفارش ) درهمه زمانها نگه می دارند . سطحی مطمئن از موجودی کالا به عنوان سپری بحساب می آید در برابر افزایش غیر منتظره در تقاضا ، عدم اطمینان در مورد فاصله زمانی بین دادن سفارش و دریافت کالا و سرانجام احتمال موجود نبودن کالا در شرکت عرضه کننده .
مدیران «ویدئوگالو» انتظار دارند که تقاضا درهرهفته به 250 بسته برسد ، ولی احساس می کنند که امکان دارد حداکثر تقاضا به 400 بسته برسد . اگر مدیران فرشگاه به این نتیجه برسند که هزینه «نداشتن کالا» بسیار سنگین است درصدد برمی آیند 300 بسته کالا نگه دارند و سطح اطمینان از موجودی کالا را بدان مرز برسانند . 300 بسته کالا برابر است با حداکثر مازاد یا اضافه تقاضا (250 – 400 ) ، 150 بسته در هفته × دو هفته یعنی فاصله زمانی بین دادن سفارش و دریافت محموله . محاسبه سطح اطمینان بخشی از موجود کالا حول محور پیش بینی تقاضا می چرخد . مدیران با توجه به تجربه خود نسبت به میزان تقاضای هفتگی دیدگاه مشخصی دارند .
اگر یک مشتری بخواهد نوار ویدئو بخرد و فروشگاه آن را موجود نداشته باشد دست به اقدام می زند ، سفارش آنی می دهد و از این بابت برای هر بسته 4 دلار هزینه اضافی پرداخت می کند . در چنین حالتی هزینه مورد انتظار ناشی از نداشتن کالا به 4 دلار برای هربسته می رسد . سطح مطلوب مورد اطمینان (امن) از موجودی کالا برابر است با آن مقدار از موجودی کالا که بتوان مجموع هزینه های مورد انتظار سالانه برای نگهداری و مربوط به نداشتن موجودی کالا را به کمترین مقدار ممکن رسانید . توجه کنید که فروشگاه ویدئو گالو ر در سال سیز ده مرتبه سفارش می دهد و بدون توجه به سطح اطمینان بخش از مو جودی کالا همین مقدار هزینه از بابت سفارش کالا تحمل خواهد کرد،بنابرین این برای تصمیم گیری در مورد سطح اطمینان بخش از موجودی کالا هزینه های سفارش کالا نمی توانند مهم واثر گذاری (بر نوع تصمیم )باشند .لازم به یاداوری است که هزینه های مورد انتظار نگهداری هرواحد محصول در سال برای فروشگاه ویدوئوگالور به 20/ 5دلار می رسد .
براورد هزینه های مورد مورد انتظار مربوط به موجودی کالا واثرات ناشی از انها
همانند فصل های پیش ما ناگزیر هستیم تصمیم گیر ی و ارزیابی مدیریت بر موجودی کالا هزینه های مورد انتظار اینده را اینده رامشخص نماییم (یعنی هزینه های مهم واثر گذار بر تصمیماتی که برای دوره های اینده اتخاذ می شوند )سپس ما درباره ی براورد های بحث می کنیم که باید انچام شوند تابتوانیم هزینه های مورد انتظار سالانه مربو ط به نداشتن مو جودی کالا،نگهداری انها و هزینه دادن سفارش را محاسبه نماییم .
نکاتی را که باید هنگام محاسبه هزینه های مو رد انتظار اینده مورد انتظار توجه قرار داد :هزینه های مورد انتظار اضافی ))و((هزینه های مورد انتظار مر بوط به فرصت های از دست رفته ))می شود .مقصود از ((هزینه های مورد انتظار اضافی ))مربوط به نگهداری موجودی کالا چیست ؟مقصود فقط هزینه های مربوط به خرید های شرکت است (اجاره انبار ،حقوق کارگاران انبار هزینه های مربئط به نایاب یا منسوخ شدن کالا،هزینه های مربط به کم شدن موجودی انبار ناشی از دزدی یا موارد دیگر و هزینه های مربوط به شکستن اقلام موجودی )که موجب تغیر در مقدار موجودی کالا می شود یعنی کالا هایی را که شرکت در انبار نگهداری می نماید . حقوق پرداختی به کارکنان دفتری ، حسابداران یا ماموران سفارش کالاهاوانان که کالا هاراحمل یا جابه جا کردن کالا هستند (به سبب منتقل شدن به کارهای دیگر یا منتظر خدمت شدن )کاهش یابد وهمزمان با این رویداد ها در حالی که مقدار موجودی کالا افزایش(یاکاهش)می یابد ،کل حقوق این دسته از کارکنان افزایش (یا کاهش )می یابد .در چنین حالتی حقوق پرداختی از نوع هزینه های مورد انتظار مربوط به نگهداری موجودی کالااثر بگذارند )به همین شیوه ،هنگامی که موجودی کالا کاهش یابد هزینه ی فضای انبار متعلق به شرکت(فضایی را که شرکت نمی تواند برای سایر سوراوری مورد استفاده قرار دهد )از نوع هزینه مورد انتظار اینده نخواهد بود .ولی اگر این فضا به گونه ای باشد که بتوان برای سایر موارد سودآور مورد استفاده قرار داد،یا اگر کل هزینه های اجازه مربوط به مقدار فضای اشعال شده باشد،هزینه های انبار از نوع هزینه های مورد انتظار آینده (مربوط به نگهداری موجودی کالا)خواهد بود.
مقصود از((هزینه های مورد انتظار آینده از نظر فرصتهای از دست رفته))چیست؟آن عبارت است ازبازده از دست رفته که امکان داشت سرمایه گذار در سایه ی سرمایه گذاری در ارقام دیگری از موجودی کالا به دست آورد.برای محاسبه ی ان باید نرخ بازده مورد نظر را در بهای تمام شده هر واحد ضرب کرد ؛یعنی هزینه هایی الف)با تعداد احادمحصول خریداری شده،فرق میکند ب)در زمانی به مصرف می رسد که احاد محصول خریداری شده به شرکت تحویل شوند.
اگرسرمایه گذاری تحت تاثیر تغییرات در سطح موجودی کالا قرار گیردهزینه های فرصت از دست رفته مربوط به سرمایه گذاری انجام نشده محاسبه نخواهد شد.
بررسی متوازن : کیفیت ، زمان و تئوری گلوگاه ها
خانم حبسیکا شارپ مدیر عامل شرکت سهامی فوتون نتوانست گزارشی را که دریافت کرده بود ، باور کند . او همیشه چنین می اندیشید که دستگاه های تکثیر تولیدی این شرکت در بازار دارای بالاترین کیفیت هستند . ولی نمی توانست در این مورد اطمینان کامل به دست آورد. گزارش بیانگراین بود که هزینه های مربوط به کیفیت (که بیشتر مربوط به هزینه های کیفیت ضعیف می شد )3/17 درصدکل درآمد را تشکیل می داد. او بی درنگ چارلزجردن معاون مالی را به دفتر خود فراخواند .
مدیرعامل: جناب چالز من نمی توانم این اعداد را باورکنم . هیچ گاه تصور نمی کردم که آنها تا این اندازه زیاد باشند.
معاون مالی : بسیار خوب،آن یکی از دلیل هایی بود که من در مورد محاسبه هزینه های کیفیت پافشاری می کردم بدون تردید این عددها توجه همگان را به خود جلب کرده اند . اگر شما نتوانید نتیجه کار را محاسبه کنید ، نمی توانید برآن مدیریت نمایید.
مدیر عامل : آیا نسبت به این اعداد تاچه اندازه اطمینان دارید ؟
معاون مالی : من مطمئن هستم که این اعداد درست است . همان گونه که می دانید ، این اعداد شامل هزینه هایی هستند که به سبب ازدست دادن فروش (ناشی از کیفیت پایین محصول ) ازدست رفته است . پیش از این ما این مقادیر را محاسبه می کردیم . من فکر می کنم که این اعداد بیانگر وضع یا شرایطی است که ما درآن قراردادیم .
مدیرعامل: قراراست دراین باره چه بکنیم ؟ اگر به سبب کیفیت نامرغوب محصول پول را با چنین نرخی ازدست بدهیم دچار دردسر بزرگی خواهیم شد .
معاون مالی : من از مدیران دریافت کننده این گزارش چندین پیام دریافت کرده ام . مادر اندیشه به کارگیری بررسی متوازن هستیم تا به این وضع رسیدگی نماییم و هم اکنون قرار است امروزنشستی داشته باشیم تا در باره بهبود کیفیت محصول بحث نماییم . این کار نیاز به یک تلاش تیمی دارد، ولی همگان آماده انجام دادن چنین کاری هستند .
مدیرعامل: بسیار خوب، این گامی است که در مسیری درست برداشته می شود، ولی نامرغوب بودن محصول می تواند برتوانایی ما اثرناگوار بگذارد و نتوانیم کالاهای سفارش داده شده را در موعد مقرر به مشتریان تحویلل دهیم ، ما باید کماکان به تعهدات خود پایبند بمانیم .
معاون مالی : بدون تردید، وبه همین دلیل است که در مورد رضایت مشتریان ، نرخ ضایعتات و آموزش کارکنان هم شاخص های غیر مالی در نظر گرفته ام . اگر ما نتوانستیم این شاخص های غیر مالی را به کار ببریم ، شاید نتوانیم کیفیت محصولات را بهبود بخشیم .
مدیرعامل : جناب چالز، مرا در جریان کارها بگذار. امیدوارم که به زودی شاهد بهبود کیفیت محصولات باشم .
دستیابی به سطح بالایی از کیفیت کار چندان ساده نیست . در سراسردنیا شرکت ها می کوشند کالاهایی بسیار مرغوب و یا خدماتی با کیفیت بالا ارائه نمایند. برای مثال ، میهمان پذیر معروف «ریتز- کارلتن » همواره خود را متعهد به افزایش کیفیت خدمات ارائه شده به میهمانان می داند ، از نگهداری مکان تا ارائه خدمات در هریک از اتاق ها. هرنوع ناکارآیی ، خرابی و تغییرنسبت به سطح کیفیت مورد نظر شناسایی می شود . هر چیزی که نتواند به هدف های استاندارد خدماتی منجر شود تجزیه و تحلیل خواهد شد و در پایان هفته در جلسه کارکنان مورد بحث قرار می گیرد تا همگان اطمینان یابند که آن رویداد تکرار نخواهد شد . همه کارکنان ، از مدیر عمومی تا کارگر تازه استخدامی که در محل پذیرایی خدمت می کند متوجه این واقعیت هستند که کوتاهی در ارائه خدمات با کیفیت و مورد انتظار میهمانان (مشتریان ) بدان معنی است که افراد میهمان پذیر را ترک می کنند ، در نوبت بعد مراجعه نمی نمایند و ناخشنودی خود را به آگاهی دیگران هم می رسانند .
مشتریان نسبت به کیفیت نامرغوب و طول کشیدن زمان تحویل کالا شکیبایی کمتری دارند. مدیران برای تامین رضایت مشتریان باید همواره در صدد شناسایی راه هایی مبتنی بر «هزینه و منعفت» باشند تا بتوانند به صورت مستمر برکیفیت محصولات خود بیفزایند و محصولات فروش رفته را هم در موعد مقرر به مشتریان تحویل دهند. دراین فصل در باره شیوه ای بحث می کنیم که مدیران بتوانند موانع موجود برسرراه سازمان ، از تولید مرغوب ترین محصول و تحویل بهنگام (بابالاترین سرعت)وشیوه از میان برداشتن موانعی که دراین مسیرها قرارمی گیرد، آشناشوند. در باره شیوه هایی بحث می نماییم که حسابداران مدیریت می توانند به مدیران کمک نمایند که در راه بهبود کیفیت و کاهش دادن تاخیر در تحویل دادن کالاها(هنگام رویارویی با گلوگاه های متعدد) از دیدگاه استراتژیک دست به ابتکار بزنند و تصمیمات مقتضی اتخاذ نمایند.
ما بحث خود را برپایه بررسی متوازن قرار می دهیم ، یعنی مطلبی که در فصل 13 کتاب ارائه شد. لازم به یادآوری است که دراجرای بررسی متوازن مدیران می کوشند رسالت ، ماموریت و استراتژی سازمان را تبدیل به یک سلسله معیارهای سنجش عملکردنمایند، یعنی معیارهایی که می توانند برای اجرای استراتژی شرکت چارچوبی ارائه کنند . به ویژه ما توجه خود را معطوف آن بخش از بررسی ها نمی نماییم که مربوط به کیفیت ، زمان و افزایش فرآیند تبدیل می شود تا بتوان مشتری را راضی ساخت و از مزیت رقابتی هم بهره مند گردید.
مااین فصل را درسه بخش ارائه می کنیم . بخش یک درباره کیفیت است که به عنوان یک ابزار رقابتی مورد توجه قرار می گیرد ، در بخش دو درباره زمان به عنوان یکی از ابزارهای رقابت بحث می نماییم نو در بخش 3 در باره تئوری گلوگاه ها و تجزیه و تحلیل حاشیه سود مواد اولیه بحث خواهیم کرد . آنچه ارائه می شود در قالبی است که خوانندگان می توانند برخی از بخش ها را حذف نمایید و یا اینکه مطلب رابه ترتیب دیگری مطالعه نماید .
بخش یک : کیفیت به عنوان یک ابزار رقابتی
ما بحث خود را باجنبه های متفاوت کیفیت آغاز می کنیم و سپس در باره شیو ه ای که در بررسی متوازن از معیارهای سنجش کیفیت استفاده می کنند ، مطالبی ارائه نماییم . «انجمن آمریکایی کنترل کیفیت » واژه کیفیت را بدین گونه تعریف می کند : کل ویژگی ها و خصوصیات یک قلم کالایا خدمت ارائه شده بدان گونه که رضایت مشتری را در زمان خرید و هنگام استفاده از محصول تامین نماید . در سراسر دنیا بسیاری از شرکت ها ( مانند«سیسکوسیستیمز» و «موتورولا» در ایالات متحده آمریکا و کانادا و «برتیش تله کام » در متحده پادشاهی، «فوجیت سو» و «تویوتا» در ژاپن ، «کرایسل» در مکزیک و «سامسونگ» درکره جنوبی ) برکیفیت تاکیدکرده اند و آن را یکی از جنبه های بسیار مهم استراتژیک به حساب می آورند . این بدان سبب است که توجه به کیفیت باعث خواهد شد که «ازیک سو هزینه ها کاهش یابند » و از سوی دیگر ، رضایت مشتری افزایش یابد. چندین جایزه کیفیت («جایزه کیفیت ملکام بالدریج»، در ایالات متحده آمریکا و «جایزه دمینگ» در ژاپن و «پریموناسیونال دوکالیدات» درمکزیک)به شرکت هایی داده می شودکه محصولاتی باکیفیت عالی تولیدکرده اند .
همچنین استانداردهای بین المللی کیفیت هم ارائه شده اند . ISO 9000 به وسیله سازمان بین المللی برای استانداردها ارائه شد و آن مجموعه ای از 5 استانداردبین المللی است که در بیش از 85 کشور در مدیریت کیفیت اعمال می شود .ISO 9000 شرکت ها را قادر می سازد که ، به شیوه ای اثر بخش اجزای تشکیل دهنده فرآیند تولید خود را مستند نمایند و به تایید برسانند، یعنی فرآیندهایی که منجر به کیفیت محصول می شود . شرکت هایی مانند «دوپانت» و «جنرال الکتریک» برای اطمینان یافتن از اینکه عرضه کنندگان مواد اولیه یا قطعات محصولات خود را بر مبنای هزینه های رقابتی و باکیفیت بالا ارائه می کنند، مقررکرده اند که عرضه کنندگان مدرک ISO 9000 بگیرند . ارائه شواهد مستند در مورد کیفیت کالا از طریق ISO 9000 به صورت یکی از شریایط های الزامی درآمده است ( ازنظر رقابت در بازارهای جهانی).
تاکید بر کیفیت محصول منجر به کسب تجربه در تولید آن می شود ، باعث می گردد که هزینه های تولید کاهش یابند ، توجه کردن به آن موجب افزایش رضایت مشتری خواهد شد و معمولاً شرکت با فروش این نوع محصول در آینده به درآمدی بیشتری دست خواهد یافت . توجه بیش از حد شرکت «دل کامپیوتر» موجب رضایت بیشتر مشتریان گردید و توانست درآمد شرکت را 1912 درصد ، سود را 1884 درصد و قیمت سهام را (برای ده سال منتهی به سپتامبر2003) 8015 درصد بالا ببرد. در برخی از موارد ، مزیت کیفیت بهتر در این است که شرکت می تواند درآمد خود را درهمان سطح نگه دارد و نه اینکه موجب افزایش درآمد شود . شرکتی که در زمینه بهبود کیفیت سرمایه گذاری ننماید (درحالی که شرکت های رقیب بدین گونه عمل می کنند ) احتمالاً شاهد کاهش سهم بازار، درآمد و سود خواهد بود .
مسئولیت شرکت ها در برابر محیط زیست روبه افزایش است ، مدیران با ارائه و کاربرد دیدگاه های جدید در باره مدیریت کیفیثت می کوشند راه هایی برمبنای هزینه و منفعت بیابند تا بتوانند هزینه های اقتصادی و محیطی مربوط به آلودگی هوا، آلودگی آب، نشت نفت و دفع پس مانده ها را کاهش دهند . طبق قانون «هوای تمیز» در ایالات متحده آمریکا، هزینه های مربوط به زیان رساندن به ممحیط زیست می تواند بسیارزیاد باشد . شرکت نفت اکسان از بابت نشت نفت از کشتی «اکسان والدز» مبلغ 125 میلیون دلار جریمه ومبلغ 1 میلیارد دلار از بابت خسارت واردآمده به ساحل آلاسکا پرداخت کرد . یکی از استانداردهای مدیریت برمحیط زیست ، ISO 14000 سازمان ها را تشویق می نماید تا از طریق اقدامات زیر در حفظ محیط زیست بکوشند :(1) اجرای سیستم مدیریت بر ممحیط زیست برای کاهش دادن هزینه های ناشی ازآلوده کردن محیط و (2) به کارگیری سیستم های ارزیابی عملکرد و ممیزی (حسابررسی ) از عوامل محیط برای بررسی و بازخورد، از دیدگاه تامین هدف های مربوط به حفظ محیط زیست .
ما توجه خود را معطوف دو جنبه اصلی از کیفیت می نماییم : کیفیت طرح و کیفیت عتملکرد . مقصود از کیفیت طرح¬(1) شیوه ای است که ویژگی های کالا یا خدمت با خواست ها و نیازهای مشتریان تطبیق نمایند . فرض کنید مشتری یک دستگاه تکثیر نسخه هایی می خواهد که به صورت همزمان دارای نسخه ای برای خود، دورنگار، عکسبرداری وچاپ الکترونیکی باشد . دستگاه تکثیری که نتواند همه نیازهای این مشتری را تامی نماید، ازدیدگاه «کیفیت طرح» دارای ضعف عمده خواهد بود . اگر مشتریان بانک خواستار خدمات بانکی درشبکه باشند،و اگر بانک نتواند این خدمات را ارائه نماید ، کیفیت محصول ، از نظر طرح ، دچار ضعف خواهد بود .
مقصود از کیفیت عملکرد(2) چیزی جزعملکرد یک قلم کالا یا خدمت در مقایسه باطرح و ویژگی های محصول نمی باشد ، برای مثال ، اگر یک دستگاه تکثیر باعث خرابی ورقه کاغذ یا دائم خراب بشود آن نمی تواند از دیدگاه کیفیت عملکرد مشتری را راضی نماید . اگر یک بانک سپرده های مشتریان را به اشتباه درحساب دیگری منظور نماید ،نوع فعالیت از نظر کیفیت عملکرد دارای ضعف خواهد بود .
شرکت ها برای اطمینان یافتن ازعملکردی که موجب رضایت مشتری می شود باید نخست محصولات رابه گونه ای طرح ریزی نمایند که از دیدگاه کیفیت طرح بتواند مشتریان را راضی نماید . آن گاه آنها باید از طریق کیفیت عملکرد به ویژگی های طرح توجه نمایند . نمودار زیر بیانگر عملکرد واقعی است که نمی تواند رضایت مشتری را تامین نماید، زیرا محصول ازنظر «کیفیت و طرح » و «کیفیت عملکرد » دارای ضعف عمده است .
با استفاده از شرکت «فوتون» مسئله های مطرح در باره مدیریت برکیفیت محصول را (یعنی محاسبه هزینه کیفیت ، شناسایی مسئله های مربوط به کیفیت و به عمل آوردن اقدامات اصلاحی برای بهبود (کیفیت ) نشان داده ایم . این شرکت چندین نوع محصول تولید می کند ، ولی ما دستگاه های تکثیر (تولید شرکت) را مورد توجه قرار می دهیم و شرکت توانست از محل فروش 20 هزار از این دستگاه ها به سود عملیاتی به مبلغ 24 میلیون دلار از ممحل 300 میلیون دلار فروش در 2006 به دست آورد.
لازم به یاد آوری است که باتوجه به نمودار 1-8 از فصل 8 ، بررسی متوازن دارای چهاردیدگاه است . آنها عبارت اند از : مالی ، مشتری، فرآیند کارکرد داخلی و سرانجام یادگیری و رشد . ما اینک درمورد کیفیت به معیارهای مالی و به ویژه به هزینه های مربوط به کیفیت عملکرد توجه می نماییم . هزینه های مربوط به ضعف«کیفیت طرح » به صورت عمده در قالب هزینه های فرصت ازدست رفته مربوط به ازدست دادن فروش در آینده درخواهند آمد ،البته اگرشرکت نتواندمحصول تولیدی رابه گونه ای طرح ریزی نماید که مشتریان خواستان ان هستند محاسبه هزینه های فرصت از دست رفته ، بدون اعمال نظر شخصی، بسیار مشکل است . شرکت«فوتون» برای محاسبه «کیفیت طرح » ، فقط به دیدگاه مشتری توجه می نماید [این محاسبه را فقط از دیدگاه میزان رضایت مشتری انجام می دهد ].
لحظه های تصمیم گیری (همراه با پرسش وپاسخ )
درصورت محدود بودن منابع مدیران چگونه باید در مورد مجمو عه یا تر کیب محصولاتی را که باید تولید کنند و به فروش برسانند تصمیم بگیرند؟در چنین شرایتی مدیران باید محصولی را انتخاب کنند که حاشیه سود هر واحد محصول به بالاترین ممکن برسد
هنگام تصمیم گیری درباره جایگزین کردن یک قلم دارایی ثابت ایا ارزش دفتری دستگاه کنونی می تواند بر تصیم مربو طه اثر بگذارد ؟ارزش دفتری یک دستگاه موجودیک قلم هزینه گذاشته می باشد واز این رو از دیدگاه تصمیم گیری برای جایگزین کردن یک دستگاه نمی تواند مهم واثر گذار باشد
منبع:حسابداری صنعتی (دکتر علی پارسائیان)